相约守护”医务岗位体验日志

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　　“相约守护”医务岗位体验日志
　　市医院管理局组织与人力资源管理处 农定国
　　按照局里的统一部署和首都医科大学宣武医院的精心安排，我参加了“相约守护”医院双体验活动，体验岗位是为首都医科大学宣武医院麻醉科主任王天龙教授做专家助手。2014年8月26日上午7:40，我比约定的时间提前了一些，主要想在门诊转转。随着熙熙攘攘的人流来到宣武医院门诊大厅，大厅里可谓摩肩接踵，医务人员已经在不同的岗位上投入了紧张的工作之中。虽然挂号窗口很多，但每个窗口的排队人数都在20人以上，可见优质医疗资源的供给与群众日益增长的需求仍存在较大差距。
　　上午8:00，我在宣教中心主任和人事处罗浩处长的陪同下来到麻醉科，开始了一天的体验工作。王主任首先给我详细介绍了宣武医院麻醉科近年的发展概况，他本人的工作规划、思和方法，我也就医院绩效考核、人才培养和引进、科研、职称评定等工作与王主任进行了深入沟通交流。我了解到王天龙主任是宣武医院2008年从大学人民医院引进的麻醉科知名专家，作为主任医师、教授、博士生导师，现兼任中华麻醉学会全国委员、世界疼痛医师协会中国分会常委、美国日间手术麻醉协会委员（中国）、麻醉学会常委兼秘书长、市医学教育委员会委员、卫生部脑死亡诊断中心专家等多个学术职务。
　　随后王主任带我参观了整个麻醉科，共有三层楼，大多数手术室都有各科室手术团队在紧张地忙碌着。王主任带我逐一参观了24间手术室，并详细介绍了每个手术室的功能、主要仪器设备、以及正在进行的手术及麻醉情况，期间不时有工作人员过来请示科室业务和管理工作，王主任都举重若轻一一给予解答和处理。除了手术室外，王主任还带我参观了贵重耗材保管室、药品和器械准备室、血气分析室等，给我印象最深的是王主任曾兼任过8年的党支部，十分重视科室文化建设，在7楼示教室外的走廊里，布置成了麻醉科的文化墙，墙两侧图文并茂地展示了麻醉科的历史发展、事业传承、获得荣誉和业余活动等，一种归属感和荣誉感油然而生。通过深入沟通交流，王主任给我留下的印象是事业心责任感强，有发展眼光和创新，精益求精的工作标准和不肯服输的工作劲头，我地总结王主任到宣武医院六年来取得的主要成绩：一是建章立制树规范。业务上制定完善了各项麻醉技术及抢救工作规范，目前正在制定国内老年患者麻醉技术操作规范，引领行业标准；推行手术室统一化抗菌素、品、高质耗材管理，确保医疗安全和质量；管理上分工负责、分兵各管一摊，确保150人的大科室平稳、高效运转。二是钻研业务敢创新。积极拓展业务，以欧美发达国家的先进升级手术室，手术室由以前的15间增加到目前的30间（其中6间在门诊），新设了负压手术室、杂交手术室等先进手术室，在国内麻醉科中较早引入术中体温监测。更加注重医疗环节的细节管理，强调急危重病人的术前评估与准备以及术中的个体化麻醉管理，通过引进基于心功能以及组织氧合监测设备确保麻醉患者安全。三是科研教学攀新高。科研的主要研究方向集中在老年患者的麻醉研究以及围手术期脆弱脑功能的基础与临床研究，2010年科室创办由中华医学会主办、宣武医院与麻醉学会共同出版的《中华麻醉学大（电子版）》，王天龙教授出任总编辑；今年与华西医院联合创办中国麻醉界第一本全英文《JAPM》，在国内同行业中走在前列。建立出国培训、国内学术交流、科室内培养等三个平台，实行麻醉科住院总医师制度，促进年轻业务成长。在教学方面，王主任来后麻醉科成为博士点授予单位，通过几年的努力，科室具有硕士以上学位的麻醉医师比例提升到70%以上，科室每年在核心医学期刊发表的论文总量超过20篇，今年已发表SCI论文3篇。四是文化建设结硕果。确立了“科学、创新、严谨、规范”的科室核心，工作上严格要求，学习上主动传帮带，生活上关爱下属，寓文化建设于科室管理之中，积极营造团结、和谐的工作氛围，增强团队的凝聚力和战斗力。
　　通过短短一天的体验，我有以下几点思考和体会：
　　一是应进一步加强人才培养和引进的力度。医学事业，人才为本，“人才是最活跃的先进生产力”这句话在医疗卫生领域中的体现最为充分，用好用对一个人则可以下活一盘棋、突破一个点、带动一个学科领域发展。要加大人才培养力度，“扬帆计划”在基层很受重视和欢迎，应不断和深化，但由于中标率较低，应研究实施不同层级、类别人才的阶梯式资助模式。同时，由于人才培养的周期较长，要加大人才引进的力度，要用好用足各项政策，吸引高层次人才。这方面还需我们医管局各处室多深入各市属医院，多听取意见、多了解需求、多提供服务。
　　二是对绩效考核工作的思考。各医院都将医管局的绩效考核指标以不同形式分解到各科室，比如宣武医院将次均费用分解到麻醉科，每人次费用不超过2800元，医师们普遍反映此举有可能使科室的治疗行为趋于保守，对医生应用新技术及治疗疑难杂症的积极性产生负面影响，长此以往有可能医院的发展，正在手术室等候手术的神经外科杜建新主任也认可该意见。因此市属综合医院应参考在京部属和北医系统综合医院的情况酌情确定相关指标，不宜一味追求降低人次均费用。
　　三是加大对市属医院的支持和服务力度。王主任是从大学人民医院过来的，对两个系统之间的政策差异有着切身的感受，比如央属也医院每年接受毕业生的进京指标基本不受，高级职称的比例放得比较宽，医院职工的收入没有工资总额等，虽然我们近两年也做了大量工作并取得了明显成效，但与部属和北医系统综合医院仍有差距，提示我们在为市属医院争取更好的政策、提供更好的服务方面仍有很多工作要做。
　　四是要进一步加强文化建设。目前市属医院的发展既有机遇同时又是挑战，机遇是深化公立医院的大好形势，挑战是在京其他系统医院的竞争以及社会资本对医疗资源的虎视眈眈，王主任介绍近两年麻醉科被民营医院高薪挖走了4、5名人才，有的是刚送出国培训回来的业务。一线医护人员的工作压力很大，在短期内不可能大幅度提升医务人员待遇的情况下，加强医院文化建设、科室文化建设显得尤为重要，应从工作、学习、培训、待遇、生活等方面多为医护人员着想，进一步发挥以事业留人、感情留人的作用，充分调动医务人员投身医改的积极性。
　　五是不断深化“双体验”活动。不断总结经验，有针对性地邀请党代表、代表、政协委员、社会贤达、记者及社区群众参加体验活动，让社会不同阶层和更多百姓亲身体会医务人员的工作，努力营造良好的氛围和医患关系。

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